以云南省鎮(zhèn)康縣大丫口水電站為例，簡要說明水電工程總承包項目工程造價管理存在的問題與借鑒。

1、工程背景

大丫口水電站為引水式開發(fā)，整個樞紐工程由攔河壩工程、引水系統(tǒng)工程及廠區(qū)樞紐工程組成。擋水建筑物為碾壓混凝土雙曲拱壩，壩頂高程為653.00m，最大壩高為95.0m，壩頂弧長(規(guī)軸線長)為299.56m，泄洪沖沙方式采用壩體表孔泄洪和壩體中孔沖砂，引水系統(tǒng)主要包括進水口、調(diào)壓井前隧洞低壓段、調(diào)壓井和調(diào)壓井后壓力管道段。進水口采用岸塔式進水口，調(diào)壓井前低壓段總長約4.6km，采用有壓隧洞型式，廠房為地面廠房，由主機間、安裝間、副廠房和尾水段四部分組成，位于大壩下游約5km的河道左岸。廠房總長約為56.2m，總寬約為30.4m，廠房最大高度為38.5m。

2、存在問題與借鑒

(1)分標(biāo)標(biāo)段劃分太多，土建、安裝劃分了22個合同，設(shè)備采購截至目前有58個合同，再加上材料采購、供電、服務(wù)和運輸合同約有36個，總計約116個合同，這大大增加了工程造價管理人員的工作量，加大了各標(biāo)段的銜接協(xié)調(diào)難度，造成管理困難，索賠數(shù)量增加，投資增加。因此，總承包項目標(biāo)段劃分要在合理范圍內(nèi)盡量減少。

(2)結(jié)算、索賠變更處理的拖延，使得施工企業(yè)人員情緒不穩(wěn)，消極怠工，甚至引發(fā)群體性事件。部分施工單位2014年提出的索賠，直至今日仍未處理完結(jié)，部分索賠拖延達(dá)到兩年以上，總承包管理方由于擔(dān)心索賠處理不好會出現(xiàn)關(guān)系協(xié)調(diào)的困難，一直拖延，不僅造成施工人員時常以停工鬧事相威脅，還有很多工程施工結(jié)算都是為了息事寧人，采取預(yù)結(jié)或暫結(jié)工程款的方式進行結(jié)算。

(3)施工高峰期造價人員要承擔(dān)施工分包結(jié)算審核、材料設(shè)備款結(jié)算審核、總包合同結(jié)算報表的編制、月度的資金使用計劃編制以及變更索賠處理等多重任務(wù)，均由一個造價管理人員承擔(dān)，其任務(wù)繁重，造價人員配置不足。

(4)分包商的選擇問題，部分分包商水平低下，不具備相關(guān)工程的技術(shù)和管理能力，有些甚至連基本的施工結(jié)算報表都沒有能力編制，增加了造價人員的很多工作量，總承包項目部應(yīng)擇優(yōu)選擇分包商。

(5)在大壩澆筑過程中出現(xiàn)了局部混凝土低強的質(zhì)量問題，而后重新取芯檢查，大壩加固處理前后耗費了大約1年的時間，造成了工期的拖延、索賠費用和成本的增加。造價控制不能割裂工期和質(zhì)量，工期、造價與質(zhì)量三者之間是不可分割的，牽一發(fā)而動全身，上述三者可以說是相互制約、相互統(tǒng)一的有機整體。在制訂施工計劃和制訂工程造價的時候，要把三者的關(guān)系結(jié)合起來，形成良性循環(huán)。

(6)規(guī)章制度不清晰，人員的職責(zé)、權(quán)限、考核和獎懲制度模糊，造成項目部內(nèi)部人員的推諉扯皮，權(quán)責(zé)不明，沒有將制度建設(shè)落到實處。

(7)工程量清單編制的問題。如在執(zhí)行合同過程中，與分包商在靜力水準(zhǔn)系統(tǒng)和強震監(jiān)測系統(tǒng)清單上產(chǎn)生了分歧，合同工程量清單中只有靜力水準(zhǔn)系統(tǒng)，招標(biāo)文件和招標(biāo)圖紙卻沒有靜力水準(zhǔn)儀的清單項目;投標(biāo)文件和合同文件有強震監(jiān)測系統(tǒng)的描述，工程量清單中卻沒有強震監(jiān)測系統(tǒng)的項目，前后處理耗費2個月的時間，最終均按照新增項目給予分包商立項結(jié)算。

聯(lián)合體總承包模式不僅有利于項目業(yè)主對項目的管控，減少工程項目參建各方的協(xié)調(diào)工作，還有利于發(fā)揮聯(lián)合體各方的專業(yè)優(yōu)勢，提高經(jīng)濟效益和科技創(chuàng)新，實現(xiàn)多方互利共贏。聯(lián)合體總承包項目的造價管理是一項系統(tǒng)工程，工程造價管理與設(shè)計、采購、施工等專業(yè)密不可分?？辈煸O(shè)計企業(yè)承擔(dān)總承包項目的造價管理要發(fā)揮自身人才和技術(shù)優(yōu)勢，需要從項目前期策劃、造價人員管理、提高造價業(yè)務(wù)技能、人才培養(yǎng)、規(guī)范法律和規(guī)章制度及造價經(jīng)驗總結(jié)等多方面著手，補齊短板、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能做到工程項目投資可控，經(jīng)濟效益增加，使工程參建各方均能實現(xiàn)各自目標(biāo)。